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什么是領導者應有的姿態?
2019-06-17 14:22:32 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:32次 評論:0
“今天我講的不是企業經營中的領導力,而是范圍更寬的、一般意義上的領導力。”
 
從這個問題出發,稻盛和夫闡述了領導者應有的姿態,以及做出正確判斷所需要的思維方式。
 
什么決定了領導者的價值?以下,Enjoy:
 
 
 
一、領導人的第一條件:給組織施加影響力
 
 
京瓷這個企業是由我和7名創業伙伴共同創立的,當時包括我在內,一共有28名員工。
 
我們借了位于京都郊區的宮木電機公司的倉庫。創立時的資本金是300萬日元,銀行貸款1000萬日元。
 
公司自創業開始一直盈利,沒有出現過一次虧損。第一年的利潤和資本金相同,也是300萬日元,此后一路順利發展。
 
京瓷從中小企業開始到今天,一直由我擔當經營者。
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
基于經營者的經驗,我認為,在思考領導人的領導力時,經營者的個性一定會在企業經營中反映出來。
 
大概在20年前吧,有一位年輕的記者問我:“稻盛先生,聽說你是一位獨斷型的經營者,是吧?”
 
“獨斷型”是一個很不好的詞,招人討厭。但當時,我卻認為獨斷經營很好。
 
也就是說,在政府機關、大企業里,社長或者領導人交替以后,原來的組織都不變。我認為,這是很不正常的。
 
比起副社長來,社長的責任要重得多,待遇也高得多。
 
處于這種地位的社長交替以后,如果組織的思維方式不做改變,那么這種交替有什么意義呢?
 
但記者們認為,組織應該一直保持不變,組織不可以改變。但是,我認為,這樣的話,就不需要什么社長了。
 
如果組織不需要變化,社長拿副社長一倍半的薪水、兩倍的獎金也沒有必要了。不需要有社長存在,只要有副社長就行了。
 
因為社長的立場,就是承擔全部責任,給企業、組織帶來變革,把公司搞活,帶領大家前進。
 
正因為要發揮如此重大的作用,才給予社長相應的報酬和地位。所以什么變革都不做的話,根本就不需要社長。
 
 
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
我認為,有關領導人、領導力的理論,首先應該從這里開始。如果不能夠對組織施加影響力,就沒有當領導人的資格。
 
領導人的第一個條件是,不管是好是壞,都必須能夠給組織施加重大的影響。
 
這么說的話,如果某個品行不端的家伙當上了組織的領導人,因為他的個性一定會反映到組織中來,所以就會產生嚴重的問題。
 
另一方面,不能給組織施加任何影響力的領導人,是無能的、無用的領導人。
 
二、現在的經營狀態是日常判斷的積累
 
 
我在從事企業經營的過程中,算是運氣不錯,京瓷不斷順利成長。但是,經營不順暢的企業很多。我們這樣的民營企業,沒有政府等公共機構的保護和照顧。
 
所以,作為經營者,如果我的判斷有誤,經營狀況馬上就會惡化。這類例子不勝枚舉。
 
對于這類事情,只要看一看最近的經濟狀況就會明白。
 
前一個時期,因泡沫經濟破裂,許多企業蒙受了損失。這也是經營者的各種判斷失誤積累的結果。
 
有的企業聽說炒股票能賺錢就去炒股票,結果招致重大損失。
 
有的企業因投資不動產而虧得一塌糊涂,報紙上披露的損失不過是冰山一角。不計其數的企業投資房地產,因泡沫經濟破裂而蒙受損失。
 
這個問題說明,對企業這個組織具備影響力的企業領導人,他們的判斷給企業帶來了多么嚴重的后果。
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
不僅是企業領導人,不管什么組織,不管多么小的部門,其領導人都會給他的組織帶來影響。
 
領導人怎么判斷、決斷以及這種判斷、決斷帶來的結果,都會影響到這個組織整體的命運。
 
說到決斷,聽起來好像是很大的事情,但實際上,絕大多數都是身邊那些小的事情。
 
例如,請大家想一想我們的日常生活。
 
部下有許多事情來請示我們,“這個不可以做”“這個可以做”,我們要下決斷。
 
作為父親,回到家里,孩子的事、夫人的事、鄰居的事、親戚的事,沒問題時可以沉默,一旦有什么問題,就要思考行還是不行,就要下決斷。
 
包括這些無數的小決斷以及關鍵時候的大決斷在內,過去自己作為經營者所做的各種決斷的積累,或者說各種決斷的綜合,就是現在公司的業績、公司的成果。
 
人生也一樣,至今為止我們所做的全部決斷的積分,造就了現在的人生結果。
 
三、“判斷基準”決定領導人的價值
 
 
如果具備領導人的勇氣,對自己的組織施加影響力,那么可以說,這位領導人的判斷造就了現在這個組織。
 
對他個人的人生而言,他的判斷造就了現在這個人。
 
如果是這樣的話,在我們判斷的時候,判斷的基準就非常重要。
 
在接受行革審“世界中的日本”部會的部會長職務時,我對行革審的鈴木永二會長(三菱化學原社長)提出下述意見。
 
在報章雜志上,人們批評日本外交沒有臉面。這就是指日本外交的基本姿態不明確,或者說它所依據的坐標軸不明了,抑或說它的理念不鮮明。因此,我認為,要從構建日本的外交理念開始。
所以,在部會的第一次會議上,我向委員先生們提出“首先應該討論日本外交需要遵循的理念”。如果理念這個詞有問題的話,說外交的基本姿態、外交的坐標軸也行。
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
正因為這個東西不鮮明,所以人們指責日本外交差勁。所以,對這一點我們必須鮮明地刻畫。
 
我向27位意見領袖提出這一觀點后,他們中有三分之一到一半的人表示反對。
 
他們認為:“討論決定‘理念’這類空洞的詞句有什么用呢?制定理念,像念佛一樣吟誦,日本的外交就會好轉嗎?”他們不贊成我的意見。然而,我堅決主張必須從構筑理念開始。
 
此后,作為審議會活動的環節之一,外務省的聽證會搞了三四次,通產省和其他省廳也搞了。郵政省預定今年下半年進行。
 
在聽證會上,一開始我們會向各省廳提出:“你們這個省,對有關外交工作也采取過許多措施,但是,在外交政策方面,你們有理念嗎?”在各個省廳中,通產省消息最靈通。
 
他們這么說:“我們通產省的外交理念是自由、民主主義和市場經濟。”
 
但是,當我們追問“驅動領導人心靈的更基本、更原點的東西”時,他們的回答是“我們省是把普遍性的原理作為理念的”。
 
“普遍性的原理具體有哪些呢?”我們這么問。“普遍性的原理就是以原理原則為宗旨。”他們這么回答。
 
再問:“你們所說的原理原則是什么呢?”回答仍然是:“那就是原理原則。”再談下去,就白費口舌了。
 
 
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
我認為,判斷的時候使用的基準決定了領導人的價值。
 
當部下有什么事情同你商量時,你是依據什么基準進行思考,做出判斷的呢?
 
我認為,思考這個問題是很有趣味、很有意思的。
 
四、追問到人的本能
 
 
最初想到的,就是以利害得失作為判斷的基準。
 
所謂利害得失,有個人層面上的利害關系,有科層面上的利害關系,有局層面上的利害關系,有省層面上的利害關系,再到國層面上的利害關系等。
 
雖然所思考的利害關系者的格局越來越大,但是不管哪個層次,都是依據利害得失進行判斷的。
 
就我們一般的企業而言,也有這樣的情況。
 
最壞的例子是,比如把某個議案拿到某位要員面前,他會責問:“這樣的議案同我有什么關系?怎能拿到我這樣的要員面前?你認為我是誰?”
 
有時會有這樣的上司,他們開口閉口我呀我的。
 
也就是說,他們是以自己的利害得失作為基準的,是以自己的面子、自己的地位,對自己是否有利作為基準進行判斷的。
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
即使超越了個人的利害,也只不過是以科的利害作為判斷的基準。
 
不管怎么說,追究這一判斷基準的本源,結果就會追到人的本能。
 
人為什么具備本能呢?因為我們人具備肉體,為了維護這個肉體,神靈或者說宇宙賜予了我們本能。無論食欲、性欲,或者面對外敵激起的斗爭心,所有這些都是本能所導致的。
 
這是為了自我防衛,為了守護自己的肉體,在腦組織中植入了這樣的基因。
 
從這樣的觀點來看,本能這個東西,從源頭上講就是主觀的、利己的。這無關好壞善惡的問題。
 
如果本能也是客觀的東西,那么肉體就無法生存。
 
為了吃東西要有食欲,這是生存的絕對條件。面對外敵,升起斗爭心,保護自己,也是本能。
 
這類本能是人具備的功能。
 
盡管是最原始的東西,但用本能判斷的情況實際上非常之多,有自己個人層面上的、科層面上的、各省廳內的局層面上的,以至省、國層面上的。
 
我們常講的所謂“國益”,也是國家層面上的利害得失,是一種本能。
 
五、理性判斷及其局限
 
 
除本能之外,還有什么判斷基準呢?
 
那就是從0歲到4歲發展起來的理性。理性具備客觀地判斷事物的功能。
 
這么做會產生這種結果,那么做會產生那種結果,建立各種邏輯,進行推理、推論,然后對事情做出判斷,做出決定。
在企業里通過合議制,即通過討論商量達成一致的決策過程就是這樣,由助手、參謀用理性進行研究討論,然后達成共識,做出決定。
 
對于常規的、司空見慣的事情而言,這樣的判斷過程當然可以。但是,要對無人涉足的、沒有先例的事情做判斷,理性就有局限。
 
例如,京瓷創業之初,在日本我們是首創,新型精密陶瓷的工業化生產由我們成功實現了。
 
但現在回頭看,當時我們并沒有什么了不起的技術。
 
日本是一個傳統陶瓷行業非常發達的國家。日本的傳統陶瓷包括水泥、玻璃和一般所說的陶瓷器。
 
我們在京都下町借了一家企業的小倉庫,經改造辦了京瓷這個小企業,開始挑戰。
 
因為我們要做人家做不了的事,所以并不容易。
 
當時我們的公司毫無名氣,若要推銷一般的普通產品,根本無人理睬。
 
這類產品在名古屋有大企業生產,應有盡有。普通的陶瓷哪里都能買到,客人當然會從更有信譽的企業采購。
 
所以我們必須宣布,我們能做大企業做不了的產品。結果我們不得不做別人做不了的東西,這就是我們的研究開發部門的課題。
 
天天做這樣的事,沒有先例,就是說,僅靠理性無法完成的研究開發課題,我們一做就是32年,這是不得已而為之。
 
 
 
無論做出了什么了不起的創造發明的人,他們的發明創造都不是來自于細致周密的推理、推論。超越推理、推論,隔絕推理、推論才有真正的發明創造。
 
 
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
獨創性的發明發現不是依據理性的邏輯組合,而屬于“我思,故我在”這一哲學的領域。
 
所有天才的發明發現,都來自靈感的閃現、上天的啟示或者說夢中神佛的告知,而不是來自于邏輯推理和理論組合。
 
六、在超越理性的靈魂層面上進行判斷
 
 
一般情況下,為了守護自己的肉體,我們使用本能或理性進行判斷。但是我認為,不用本能或理性判斷,用自己的真我,就是深入到美好的靈魂層面對事物進行判斷,才是最正確的。
 
有的人或許對這種帶有宗教色彩的說法不感興趣。但不相信宗教的人,也應該知道真善美這個詞吧。
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
真、善、美這三個字就是表述靈魂的。靈魂就是真,就是善,就是美。永恒地追求真善美就是靈魂深處的呼聲。
 
每個人的靈魂都由真、善、美構成。真就是追求真理之心,善就是一顆善心。
 
善是一個非常難以理解的概念,中國用“仁”和“禮”來表達。
 
說得更簡單些,就是以他人之樂為樂,以他人之苦為苦,也就是同情。或者如前面所說,其與利己性質的本能心相反,是有利于他人的利他精神。同時,追求美好的事物也是人的本心。
 
用真、善、美或者充滿了愛、真誠與和諧的靈魂作為基礎來思考的話,那么基督教所說的“愛”也同善一樣是同情心,或者也可以用為他人盡力的利他之心來說明。
 
這種宗教的研究方法不是神秘怪異的東西,它就是追求我們人的本質的行為。人的本質是潛藏在人心最深處的本源性的東西。
 
遵循這種宗教的思維方式,用靈魂的本源作為基準進行判斷,我認為是正確的。
 
 
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
七、“動機至善,私心了無”
 
 
在第二電電剛開始時,還沒有向郵政省提出資格認可的申請之前,我就不斷思考這件事究竟該干還是不該干。
 
開始時,我和幾位年輕的技術人員從技術的角度進行探討,如果要搞第二電電,應該按照什么順序來做。
 
我覺得此事有點眉目、值得一搏,接下來就要下決斷究竟干不干。
 
設立第二電電大約需要投入1000億日元這么一大筆資金。同時向NTT這個巨型企業挑戰,風險巨大,弄不好這1000億日元就打水漂了。
 
直到今天,我依然記憶猶新。當時,我不斷捫心自問:
 
你的動機是善的嗎?你沒有私心嗎?你創建第二電電的動機真的善良嗎?是不是京瓷公司取得了一點兒成功,你就得意忘形了。你是想要沽名釣譽,博取眾人的喝彩吧?你真的沒有一點兒私心嗎?
 
 
就這樣,我嚴肅地追問自己,1個多月,心中另一個自己同現實的自己對決,嚴格地自問自答。
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
反復確認自己的動機是純粹的,自己沒有私心之后,我在京瓷的董事會上提出了準備參與通信事業的打算,但是遭到了所有董事的反對。
 
大家認為,在精密陶瓷行業我們的確獲得了成功,但通信事業的情況迥然不同。當時,我是這么說的:
 
京瓷公司的成功是出于偶然,還是因為有了正確的經營哲學呢?世人都認為,我是搞陶瓷技術出身的,偶爾趕上了潮流,才讓京瓷獲得了成功。然而,這種說法是不對的。事情的成敗取決于領導人所持有的哲學思想。只要領導人的哲學思想正確,無論碰到什么困難,都能克服。 這個結論,我想再次嘗試、再次證明。對于通信事業,我完全是外行。但哪怕是外行,只要具備正確的哲學,事業就能順利進展。這個結論對不對,首先我要試一試。
在每次會議上,我都會對第二電電的干部們說:
 
鑒于日本通信費用太高這一現狀,考慮到要減輕日本國民的負擔,我們才參與這項事業,并獲得了政府的批準。 因此,用便宜的價格提供優質的通信服務是我們創業的宗旨。徹底追求這一宗旨就是我們公司的目的,所以決不允許因為成功而驕傲、漂浮起來。
決不能忘記初心,如果在事業中夾進權錢交易,必生腐敗。
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
因此,不可忘記創業當初的那種高潔的精神,無論何事,在決斷時都要自問:“動機善否?私心有無?”
 
我認為,必須毫不含糊地、持續地堅守這一信念。
 
八、領導人應該具備優秀的品格和哲學
 
 
最后,我們談一談“君子”和“小人”這兩個稱呼。
 
君子和小人的差別在哪里?我認為,兩者才智相同、能力相同,區別僅僅在于志向不同、靈魂不同而已。
 
通常,我們只依據才智和能力對人做出評價。但是,按照這種觀點獲得相同評價的人,他們的器量大小其實真有君子和小人那樣的差異。
 
我認為,這種差異僅由一點決定,就是心靈的狀態。
 
日本采用資本主義,走上近代國家的道路。
 
那是明治維新初期,當時游歷了歐美諸國的福澤諭吉用下面一番話,表述了有關實業家、企業家應該具備的條件。他說:
 
思想深遠如哲學家,心術高尚正直如元祿武士,加上小俗吏的才干,再加上土百姓的身體,方能成為實業界的大人物。
 
 
我認為,福澤諭吉具備非常敏銳的洞察力。
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
優秀的實業家應該“思想深遠如哲學家”,也就是說,必須具備像哲學家一樣深遠的思想。
 
接著,“心術高尚正直如元祿武士”,我想這是把“忠臣藏”刻在了心中,那就是仁義厚重,看重做人的道德、信義和誠實。
 
“加上小俗吏的才干”,小俗吏是指明治政府里許多行賄受賄的基層小官吏。他們善于行賄受賄,說明他們狡黠,就是頭腦好使。
 
如果頭腦好使轉變為優秀的商業才干的話,還是需要的。“再加上土百姓的身體”,就是身體強健,能夠拼命工作。
 
我們往往把才能作為最重要的評價基準,但這不對。福澤諭吉說,最重要的是這個人具備的品性和思想。
 
 
 
稻盛和夫:什么是領導者應有的姿態?
我認為,組織的領導人最重要的是要具備優秀的品格和哲學,這決定了領導人的價值。
 
確實,強有力的領導人在強制性拉動之下,可以取得優秀的業績。但這種業績只是一時的,即使成功也難以持續。
 
一時獲得巨大成功的企業瞬間又走向沒落,這樣的例子不勝枚舉。這樣的領導人不是真正卓越的領導人。
 
有的人發揮了領導力,但發揮的方向卻錯了,這樣的事例也很多。
 
正因為如此,這種有才能的領導人如果掌握了優秀的哲學,能夠在靈魂層面上判斷事物,就能發揮出強有力的杰出領導力,獲取巨大的成功,而且這種成功能夠持續下去。
 
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