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企業文化如何通過績效考核進行強化,才不流于形式
2019-11-21 11:50:31 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:43次 評論:0
當前,越來越多的企業開始重視企業文化的建設,尤其是熱愛學習、經常參加培訓講座的老板和高管們,嘗試了諸多的管理辦法,最后發現管理的最高境界是用文化約束以及指引團隊為一個共同的目標持續奮斗。雖然老板很重視企業文化建設,但在大多數企業文化建設的過程中都會出現文化建設流于形式、難以落地的現象出現。
 
企業文化如何通過績效考核進行強化,才不流于形式
 
企業文化建設過程中比較常見的問題
 
1、文化與行為兩張皮,說一套做一套,拿著文化唱高調,人人學著扯虎皮唱大戲,凡事都要戴高帽;
 
2、領導講文化,一套又一套,員工講文化,一臉懵,沒聽過沒見過,領導為工作鞠躬盡瘁,為事業嘔心瀝血,下屬思想不在一個頻道,有計劃難執行,有目標難達成,難于統一思想、聚合全員之力;
 
3、文化推行流于形式,止于口號,做幾個標語掛墻上,組織員工喊口號,極少進行培訓學習,領導又不加以重視,文化推行大多偃旗息鼓、半路夭折;
 
4、開展文化工作不持續,頭腦發熱一陣風,領導授意抓文化,活動經常搞起來,影響正常生產經營秩序,文化與業績相沖突,互相埋怨不配合工作。
 
那怎樣才能建立這種由全體員工認同的企業文化、落地文化,這里結合客戶案例,分享幾點通過績效管理來強化企業文化的經驗和方法,希望能夠讓朋友們從中受益有所啟發。
 
 
企業文化考核與業績考核并重
 
提到績效考核,往往先想到圍繞生產經營針對員工進行的業績和貢獻考核,即使有諸如價值觀、工作態度等方面的“軟性”考核,他們的權重往往占比不會超過30%,較大的比重用于可量化的業績、成績等各種指標的“硬性”考核。
 
這里建議企業在推行文化建設的階段,將企業文化考核占比和業績考核占比相同,各占50%,這樣設計的目的是引起全員重視,知道企業文化的重要性,要用制度規則不斷去規范和塑造全員行為,最后內化為員工的一種自覺意識。
 
根據企業發展戰略規劃,如果企業持續擴張,不斷有新員工加入,或企業的員工流動性比較大,這就要求企業文化建設一定堅持五五分比例持續推行;如果企業進入穩定期,員工流失較少,又極少進入新員工,全員執行力較好、習慣一致,可適度調整比例,調整幅度也不宜過大。
 
企業文化考核指標如何設計
 
企業進行文化考核,一般是針對全員開展價值觀考核,也稱之為文化符合度評估;還有一種是針對企業,由合作伙伴(供應商、經銷商、用戶等)對公司合作、服務情況進行打分,通常指滿意度調查。
 
企業文化考核指標的設計,首先要對價值觀進行提煉、總結、詮釋,給出每一條價值觀的踐行標準,如阿里將“六脈神劍”(客戶第一、團隊合作、誠信、激情、敬業、擁抱變化六條價值觀)每條分成五個等級,每一個等級都有描述相應的價值觀踐行標準,分數是從1-5分,考核實行通關制,先做到較低分數的條款,然后進階至較高級的條款,像打游戲練級一樣,一級一級的修行;如合易咨詢的某客戶將“愛&拼文化”(用戶第一、以拼搏者為本、聚焦突破創新超越三條價值觀)列舉出提倡員工踐行的幾項行為點,按執行難度情況賦予不同的分值,員工日常出現上述行為,記錄對應的分值,累計積分。
 
設計滿意度調查問卷時,打分的維度應圍繞企業文化理念展開,包括價值觀踐行標準、經營理念、管理理念、服務理念等,由合作伙伴根據自身滿意情況進行打分。
 
企業文化考核周期多久為宜
 
考慮到企業以生產經營活動為主,業績考核一般按層級、重要程度等要素分為年度、半年度、季度、月度、周考核,而企業文化建設重在引導、培養全員習慣,如打分考核方式一般以季度為宜,每季度匯總一次考核結果,年底取四個季度的考核打分成績的平均值。
 
如積分考核方式,需設專人對符合積分的行為每日記錄,每月匯總,累積至年底,進行年度考核評比;積分考核需搭配“360度評估”進行文化符合度評估,由上級、同級、下級、關聯同事、合作伙伴多維度進行打分,建議每半年度開展一次為宜。
 
企業文化考核結果如何應用
 
企業文化考核結果一定要與薪酬掛鉤,對考核成績好的員工要樹立榜樣,進行獎勵;對考核結果不理想的員工要指明改進方向,進行相應的處罰,如扣除全部獎金、降低獎金分配比例。
 
打分考核方式的企業文化考核結果應用,可將全員分數拉通排名,設定幾個數值區間,對應“優良中差”4個等級,如優秀級別發放全額獎金,指出價值觀進一步提升方向,如何影響帶動他人;良好級別發放75%獎金,指出價值觀改進方向;中等級別發放50%的獎金,年終無資格參與績效評定;差級別扣除全額獎金,年終無資格參與績效評定。
 
積分考核方式的企業文化考核結果應用,以激勵為主,既有物質激勵,更重視精神激勵,頒發“文化達人”勛章,樹立榜樣、宣傳典型,鼓勵全員向標桿看齊。
 
企業文化考核并不是為了懲罰員工,而是要激勵員工,盡管文化考核比重占績效考核的50%,但在實際執行中,不會因為文化考核分數低而直接開除員工,除非觸碰紅線,超越道德底線。
 
企業文化考核常遇到哪些困難,應如何解決?
 
首先,在開始推行文化建設的時候就會出現不同的聲音,增加工作量,與個人習慣不一致,與業務工作相沖突等一大堆理由,妄圖使自己在文化大軍中尋求特例;
 
其次,給文化建設工作套上績效考核,很多員工包括一些管理者在操作時會遇到很多問題,爭議不斷,推行幾年后,員工才能慢慢接受;
 
還有一些主管包括經理把文化考核作為一項獎懲下屬的武器,下屬稍微不聽話或有不同的意見,就會被扣上價值觀考核不合格的帽子(管不了你業績,還能給你文化考核進行評價);有些領導自己是老好人,看誰都不錯,不愿意得罪人,對文化考核大差不差、得過且過。
 
針對以上問題,不光要瞪起眼來推文化建設,還要綁上績效考核不斷對文化建設成果進行強化,同時輔以大量的培訓工作,教導管理者如何正確的進行文化考核,教導員工如何做到與企業文化提倡的行為相結合,真正做到考到實處、考出真情、考促業績,推動企業文化落地,在每位員工心中生根發芽。
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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